Prowadzisz firmę od dziesięciu lat. Wszystko działa jak należy. Ale od jakiegoś czasu wraca do ciebie pytanie: co stanie się za pięć czy dziesięć lat? Kto przejmie ster? Czy ktokolwiek w zespole jest na to gotowy?
Odpowiedzią na te pytania jest plan sukcesji. Wiele firm zwleka z nim stanowczo za długo.
W tym artykule wyjaśniam, dlaczego plan sukcesji to nie zabawa wyłącznie dla wielkich korporacji, kiedy zacząć go tworzyć i jak go przygotować, by uniknąć chaosu.
Plan sukcesji to dokument, który określa, kto w przyszłości obejmie kluczowe stanowiska w firmie, jak należy te osoby przygotować, w jakim czasie ma się to dokonać oraz co zrobić, gdy ktoś odejdzie niespodziewanie.
Najczęściej dotyczy właściciela lub prezesa, dyrektorów poszczególnych działów oraz kluczowych specjalistów, na których opiera się codzienna praca firmy.
Wyobraźmy sobie właściciela firmy handlowej zatrudniającej pięćdziesiąt osób. Ma pięćdziesiąt pięć lat i myśli o emeryturze za dekadę. Zawczasu zaczyna przygotowywać obecnego kierownika sprzedaży do roli następcy – wprowadza go w kontakty z inwestorami, powierza decyzje finansowe, pokazuje mu kulisy zarządzania. Gdy po dziesięciu latach odchodzi, następca jest gotowy, a firma przechodzi zmianę płynnie.
Zatrzymuje najlepszych ludzi. Jeśli zespół nie widzi perspektyw awansu, najzdolniejsi odchodzą. Wyobraź sobie wartościowego pracownika, który wie, że nad nim nie ma już miejsca, bo nikt nie planuje zmian. Prędzej czy później odejdzie, a wraz z nim jego wiedza. Gdy istnieje plan sukcesji, ten sam człowiek wie, że za dwa lata obejmie wyższe stanowisko – i zostaje.
Chroni przed kryzysem. Jeśli za jakiś obszar odpowiada tylko jedna osoba i nagle jej zabraknie, firma ma poważny problem. Kierownik, który całą wiedzę nosi w głowie, odchodzi – i nikt nie wie, jak działają kluczowe procesy. Z planem sukcesji zawsze jest ktoś, kto te procesy zna i może przejąć obowiązki.
Ułatwia przejęcie i sprzedaż firmy. Gdy właściciel chce sprzedać firmę lub przejść na emeryturę, brak jasnego następcy obniża wartość przedsiębiorstwa. Kupujący nie ma pewności, czy zmiana przebiegnie gładko. Przygotowany następca, znany kupującym, sprawia, że firma jest warta więcej.
Zatrzymuje wiedzę w firmie. Doświadczeni pracownicy znają kontakty, niuanse procesów, niepisane reguły. Gdy odchodzą bez przekazania tej wiedzy, firma realnie ubożeje. Plan sukcesji wymusza dzielenie się wiedzą odpowiednio wcześnie.
Najkrótsza odpowiedź brzmi: dziś.
Jeśli kierujesz zespołem liczącym dziesięć osób lub więcej, zacznij od razu – przygotowanie następcy trwa od roku do trzech lat, więc czekanie do momentu, gdy zechcesz odejść, to za późno.
Jeśli masz czterdzieści pięć lat lub więcej, potraktuj to priorytetowo. Do emerytury zostało kilkanaście lat, a jeśli już dziś nie zaczniesz przygotowywać następcy, później czeka cię chaos.
Jeśli jesteś właścicielem, plan powinien istnieć zawsze, niezależnie od wieku. Wypadek, choroba czy zmiana priorytetów mogą przyjść w każdej chwili, a firma musi wiedzieć, kto wtedy przejmie ster.
A jeśli twoja firma opiera się na jednej czy dwóch kluczowych osobach, plan sukcesji dla nich jest po prostu konieczny.
Nie wszystkie stanowiska są tak samo ważne. Zastanów się, czyja nieobecność byłaby dla firmy katastrofą. Zwykle są to role strategiczne oraz te, na których pracownik ma wiedzę niedostępną dla innych. W firmie zatrudniającej pięćdziesiąt osób takimi stanowiskami mogą być prezes, dyrektor finansowy, dyrektor do spraw technologii i szef sprzedaży, który utrzymuje większość relacji z klientami. Dla tych czterech osób tworzysz plan w pierwszej kolejności.
Dla każdego kluczowego stanowiska zastanów się, kto mógłby je przejąć. Bądź ze sobą szczery: czy masz w firmie kogoś z potencjałem, czy raczej trzeba będzie szukać na zewnątrz? Czego tej osobie brakuje, by była gotowa?
Dobrze jest zapisać to w prostej tabeli – stanowisko, obecna osoba, następca wewnętrzny oraz wariant awaryjny na wypadek, gdyby kandydat wewnętrzny się nie sprawdził lub odszedł.
Dla każdego kandydata oceń, ile brakuje mu do samodzielności. Warto spojrzeć na kilka obszarów: umiejętności merytoryczne, zdolności kierownicze, dojrzałość strategiczną oraz autorytet w zespole.
Weźmy specjalistę do spraw sprzedaży, który ma zostać szefem działu. Świetnie zna proces sprzedaży i cieszy się szacunkiem kolegów, ale nigdy nie zarządzał ludźmi i myśli raczej bieżącymi zadaniami niż strategią. Wniosek: może być następcą, lecz potrzebuje mniej więcej dwóch lat przygotowania, zwłaszcza w zakresie zarządzania.
Określ, co konkretnie kandydat ma robić przez najbliższe miesiące. Plan powinien zawierać nowe doświadczenia, opiekę mentora, dostęp do obszarów, których musi się nauczyć, konkretne cele oraz sposób mierzenia postępów.
W przypadku naszego specjalisty pierwszy rok mógłby polegać na nauce zarządzania: regularne spotkania z obecnym szefem działu, udział w najważniejszych rozmowach z klientami, przejęcie opieki nad dwiema młodszymi osobami oraz szkolenie z kierowania zespołem. Drugi rok to już większa samodzielność – pełne zarządzanie zespołem, własna strategia sprzedaży na kolejny rok i budowanie bezpośrednich relacji z kluczowymi klientami. Po dwóch latach kandydat jest gotowy, by przejąć rolę.
Plan musi mieć formę dokumentu – choćby prostego arkusza. Dla każdego stanowiska zanotuj obecną osobę, następcę, jego poziom gotowości, osobę odpowiedzialną za mentoring, kolejne kroki rozwoju, przewidywany termin oraz wariant awaryjny. To nie musi być opasłe opracowanie. Ważne, żeby w ogóle istniało.
O planie powinny wiedzieć osoby, których bezpośrednio dotyczy: wskazany następca, obecny pełniący funkcję, który zostanie mentorem, oraz osoby odpowiedzialne za finanse i planowanie. Nie ma natomiast potrzeby informować całego zespołu – może to wywołać niepotrzebne napięcia i poczucie niesprawiedliwości.
Następcy powiedz to wprost i życzliwie: „Widzę w tobie potencjał. Przez najbliższe dwa lata chciałbym przygotować cię do wyższej roli. To będzie wymagające, ale możesz liczyć na moje wsparcie. Jesteś gotów się tego podjąć?”. Jeśli usłyszysz „tak”, obie strony wiedzą, na czym stoją.
Plan to nie dokument do schowania do szuflady. Co kwartał sprawdzaj, czy następca robi postępy, czy plan wciąż ma sens, czy mentor faktycznie się angażuje i czy kandydat zyskuje autorytet w zespole. Jeśli coś nie działa, zmodyfikuj plan – może trzeba wybrać innego następcę albo złagodzić zbyt ambitne założenia.
Firma rodzinna i emerytura właściciela. Przedsiębiorstwo działa od dwudziestu lat i zatrudnia trzydzieści osób. Sześćdziesięcioletni właściciel planuje emeryturę za dekadę. Ma syna, który jednak nie pracuje w firmie. Bez planu sukcesji odejście właściciela oznaczałoby chaos – nieprzygotowany następca, odchodzący klienci, niepewni pracownicy. Z planem syn wraca do firmy, przez kilka lat uczy się pod okiem ojca, stopniowo przejmuje obowiązki, a po dziesięciu latach jest gotowy poprowadzić firmę samodzielnie.
Startup zależny od jednej osoby. Piętnastoosobowa firma, w której dyrektor do spraw technologii napisał większość systemu. Gdyby odszedł, nikt nie wiedziałby, jak działa kod. Z planem sukcesji dyrektor od początku przygotowuje młodszego współpracownika, na bieżąco powstaje dokumentacja, a po roku jest ktoś, kto może go zastąpić w większości sytuacji. Kosztem jest część czasu dyrektora poświęcona na przekazywanie wiedzy, zyskiem – bezpieczeństwo firmy.
Firma uzależniona od relacji szefa sprzedaży. W pięćdziesięcioosobowej firmie szef sprzedaży osobiście zna większość decydentów po stronie klientów, a od jego kontaktów zależy większość przychodów. Jego odejście oznaczałoby utratę znacznej części obrotów. Z planem sukcesji szef przez dwa lata stopniowo wprowadza młodszego współpracownika do kluczowych klientów, który z czasem buduje własne relacje. Gdy szef odchodzi, kontakty pozostają w firmie.
Najpowszechniejszym jest odkładanie planu na później. „Zajmę się tym, gdy znajdę czas” – a czasu nigdy nie ma, aż przychodzi kryzys. Rozwiązanie jest proste: zacznij dziś, choćby od szkicu.
Drugim błędem jest stworzenie planu, którego nikt nie wdraża. Dokument leży w szufladzie, a wskazany następca nawet nie wie, że nim jest. Plan musi żyć – następca powinien o nim wiedzieć, a mentor faktycznie się angażować.
Trzeci to wybór niewłaściwego następcy, na przykład dlatego, że akurat jest pod ręką, choć brakuje mu chęci lub predyspozycji. Oceniaj uczciwie i rozmawiaj z kandydatem.
Czwarty to brak wariantu awaryjnego. Liczysz na jednego następcę, a ten odchodzi – i zostajesz z niczym. Zawsze miej zapasowy plan.
Piąty to brak mentoringu. Założenie, że następca nauczy się wszystkiego sam, zwykle zawodzi. Przygotowanie kogoś do kluczowej roli wymaga regularnego wsparcia.
Bywa, że w firmie nie ma odpowiedniego kandydata. Wtedy następcę trzeba znaleźć na zewnątrz – i właśnie w takiej chwili przydaje się headhunter.
Gdy wiesz, że potrzebujesz następcy, nie masz go we własnym zespole i szukasz kogoś, kto przejmie kluczowe stanowisko, możemy pomóc znaleźć osobę z odpowiednim doświadczeniem, gotową do objęcia roli i znającą realia rynku.
Plan sukcesji to inwestycja. Kosztuje czas teraz, ale oszczędza kryzysu później. Właściciel, który go nie ma, naraża się na chaos i utratę wartości firmy. Ten, który go przygotował, zyskuje spokój i stabilność. Wybór wydaje się oczywisty – pozostaje tylko pytanie, kiedy zaczniesz.
Jeśli widzisz, że na kluczowe stanowisko brakuje ci następcy wewnątrz firmy, porozmawiajmy o rekrutacji. Specjalizujemy się w pozyskiwaniu osób gotowych objąć role kierownicze.
Kiedy planować sukcesję w firmie? Najlepiej jak najwcześniej. Przygotowanie następcy zajmuje od roku do trzech lat, więc jeśli kierujesz większym zespołem albo masz czterdzieści pięć lat lub więcej, warto zacząć od razu. Czekanie do momentu, w którym chcesz odejść, niemal zawsze kończy się pośpiechem i chaosem.
Jak wybrać następcę na stanowisko kierownicze? Oceń kandydatów w kilku obszarach: umiejętności merytoryczne, zdolności kierownicze, dojrzałość strategiczna i autorytet w zespole. Rzadko zdarza się, by ktoś był gotowy od ręki – częściej trzeba uzupełnić jeden lub dwa braki, najczęściej w zakresie zarządzania ludźmi. Ważne, by oceniać uczciwie i otwarcie porozmawiać z kandydatem o jego gotowości i chęci.
Czym różni się sukcesja w firmie rodzinnej? Sukcesja w firmie rodzinnej łączy kwestie biznesowe z relacjami osobistymi, co bywa trudniejsze. Następca z rodziny musi realnie się przygotować – sama więź rodzinna nie wystarczy. Sprawdza się model, w którym kandydat przez kilka lat uczy się pod okiem obecnego właściciela, stopniowo przejmując obowiązki, zanim w pełni obejmie stery.
Co zrobić, gdy nie mam następcy wewnątrz firmy? Wtedy następcę trzeba znaleźć na zewnątrz. To naturalna sytuacja, zwłaszcza przy wąsko wyspecjalizowanych stanowiskach kierowniczych. W takim wypadku warto skorzystać z pomocy headhuntera, który dotrze do osób z odpowiednim doświadczeniem, również tych, które nie szukają aktywnie pracy.
Kto w firmie powinien wiedzieć o planie sukcesji? O planie powinny wiedzieć osoby bezpośrednio nim objęte: wskazany następca, obecny pełniący funkcję, który zostanie mentorem, oraz osoby odpowiedzialne za finanse i planowanie. Nie ma natomiast potrzeby informować całego zespołu – przedwczesna informacja może wywołać niepotrzebne napięcia.
